Ein zentrales Problem, das Toyota in der Nachkriegszeit belastete, war das Tabuisieren von Fehlern. In der japanischen Kultur, die stark von Höflichkeit geprägt ist, galt es als schwierig, offen mit Fehlern umzugehen. Einen Kollegen auf einen Fehler hinzuweisen, wurde als Gesichtsverlust empfunden – mit gravierenden Folgen für Führung und das Produktionssystem:
Taiichi Ohno, Mitbegründer des Toyota Produktionssystems, erkannte dieses kulturelle Dilemma früh. Aufgrund seines nicht rein japanischen Hintergrunds hatte er eine andere Perspektive auf den offenen Umgang mit Fehlern. Während in den USA und Europa die Prinzipien der Fehlerkultur bereits in den Methodenlehren der Qualität verankert waren, stand Ohno in Japan vor der Herausforderung, diese Mentalität zu etablieren.
1. Unternehmensdruck als Katalysator:
Veränderungen lassen sich leichter umsetzen, wenn die Organisationen unter erheblichem Druck stehen – anders als bei Unternehmen, denen es sehr gut oder zu gut geht. Verschwendung und die damit einhergehende Degeneration sind leider gerade bei Unternehmen, denen es sehr gut geht, besonders ausgeprägt – die darin verborgenen Potenziale sind jedoch oft deutlich schwerer zu heben. Daraus lässt sich ableiten, dass die Selbstzufriedenheit dem Prinzip der Kritikkultur zunächst weichen muss, bevor besonders erfolgreiche Unternehmen große Restrukturierungen umsetzten können.
2. Konsequente Führung und Coaching:
Toyota ist ein Paradebeispiel dafür, wie ein massiver Transformationsprozess mithilfe von Coaching und konsequenter Führung gelingt.
Toyota gelang in dieser Phase nicht nur die eigentlich normale Verbesserung, sondern in wenigen Jahren der Sprung vom Insolvenzkandidaten zum Primus der Klasse.
Tatsache ist aber auch, dass Toyota hier nicht nur ein klein wenig Arbeitsplatzgestaltung, Prozessverbesserung und Standardisierung umgesetzt hat, sondern eigentlich global alle Prozesse in radikaler Form verändert hat – und das in einem Tempo und mit einer extrem schnellen Methode, die heute unter dem Begriff agile Transformation bekannt ist.
Was kann man daraus lernen? Druck ist die Chance, sich extrem zu verbessern.
Lepros hat in einem Unternehmen vor drei Jahren das Kunststück erreicht, die Effizienz der Produktionslogistik und der Produktion um 85% zu reduzieren. Hier wird mit nur 15% des Aufwands dasselbe erreicht wie vorher mit 100%. Wobei das eigentlich untertrieben ist, da die Prozessqualität tatsächlich auch besser wurde.
Das alles zudem völlig ohne Automation – das wäre erst der nächste Schritt gewesen. Hierfür waren ganzheitliche Restrukturierungen der Organisationsstruktur, aller Teilprse (z.B. der Ultimate Ablaufmethode) und vieler Equipments nötig.
Unternehmer, die unter schlechter Liquidität und nachlassender Wettbewerbsfähigkeit leiden oder aufgrund von Umsatzeinbrüchen Mitarbeiter entlassen müssen, sollten an diese Worte denken und sich fragen: