Operational Excellence oder Lean Management bedeutet nicht 'Schöner Wohnen'

Der Weg von Lean Management zu Operational Excellence (OpEx) läuft fließend, da Operational Excellence letztendlich auf der Lean Management Prinzipien bassieren. Zentrales Merkmal von Operational Excellence und Lean Management ist die Effizienzsteigerung im gesamten Unternehmen durch Reduzierung jeglicher Verschwendung. Hauptziel beider Methoden sind Null-Stillständen, Null-Fehlern und Null-Unfällen. Es bezieht alle Mitarbeiter, über alle Hierarchiestufen und über alle Abteilungen eines Unternehmens hinweg, in funktionsübergreifenden Teams in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess ein. Im Mittelpunkt aller Aktivitäten steht die Mitarbeiterentwicklung. Ebenso wichtig sind die konsequente Zielorientierung, die strukturierte, schrittweise Vorgehensweise sowie eine wertschätzende Führungskultur.

Welches Ziel verfolgen wir?

Diese Frage stellt uns A3 – wo der Soll-Zustand klar als Ziel definiert werden muss.

An dieser Stelle ist die Vielfalt extrem - das bedeutet: Jeder hat eine andere Vorstellung vom Ziel bei Lean. In Bereichen, die von vielen Beratern und Hochschulen frequentiert werden, liegt der Fokus auf High-End-Themen. Es muss neu, emotional ansprechend und trendy sein. Neue Begriffe sollten bevorzugt auf Japanisch sein, unabhängig davon, ob sie tatsächlich aus Japan stammen oder nicht. Alternativ können auch Begriffe aus den USA gehyped werden. Grundprinzipien hingegen werden oft als zu einfach betrachtet, da sie bereits bekannt sind und nicht genug Prestige bieten, um beim Management zu punkten.

Warum finden Lean Management oder Operational Excellence Umsetzungen nur begrenzten wirtschaftlichen Erfolg und wenig Zuspruch im Unternehmen?

Bei der Lean Umsetzung beschränkt sich das Team auf sinnvolle, aber oberflächliche Aufräumaktionen und verbesserte visuelle Darstellungen an Boards. Obwohl diese Maßnahmen nicht falsch sind, sind sie allein nicht ausreichend nachhaltig. Oft bezeichnen operative Mitarbeiter solche Initiativen sogar als „schönes Wohnen“ und erkennen keinen echten Nutzen darin. Letztendlich fühlen sie sich frustriert, da die von ihnen vorgeschlagenen Verbesserungsideen oft nicht umgesetzt werden und wichtige Veränderungen für das Unternehmen ausbleiben.

In Unternehmen, die solide Gewinne erzielen, mag es zwar frustrierend für die Belegschaft sein, wenn Lean-Projekte nicht deutlich wirken, aber unternehmerisch gesehen ist dies möglicherweise unproblematisch. Doch in der aktuellen Situation, in der einige Unternehmen kämpfen müssen, stellt sich natürlich folgende Frage:

Warum funktioniert nun eine so einfache Methode wie Lean Production, die Toyota bereits in der Nachkriegszeit vor der Pleite gerettet hat, nicht?

Operation Excellence und High-End Lean-Themen können das fehlende Detailverständnis für Lean-Grundlagen, das mangelnde akribische Durchhaltevermögen sowie die fehlende Kapazität oder Macht zur Umsetzung in der Organisationsstruktur nicht ersetzen.

Es ist faszinierend, wie effektiv die Lean Production-Methodik sein kann, insbesondere in kritischen Situationen, in denen schnelle Ergebnisse entscheidend sind, wie wir bei lepros dies beispielsweise bei Sanierungsfällen erlebt haben. Die erfolgreiche Anwendung von Lean, sowohl zur Abwendung von Insolvenzen als auch zur schnellen Stabilisierung nach Insolvenzen, unterstreicht ihre Wirksamkeit. In solch entscheidenden Momenten zählt die Zeit, und die Lean-Prinzipien tragen richtig angewendet dazu bei, die Überlebensfähigkeit von Unternehmen signifikant zu verbessern.

Was sind die Hauptgründe für das Scheitern von Lean-Einführungen

Im Detail gibt viele Gründe warum Lean Management in Unternehmen nicht funktioniert. Wir haben an dieser Stelle, die aus unserer Sicht acht wichtigsten Gründe beschrieben, warum Lean in der Tiefe nicht zum gewünschten Ergebnis führt.